Endüstri 4.0’ ın İnsan Kaynakları Yönetimine Etkileri

Endüstri devrimi ile başlayan sanayi işçilerine ilişkin bir kavram olan mavi yakalılar personel yönetiminin temel aktörlerinden biri olmuştur. Daha sonra, şirketlerin büyümesi ve koordinasyon ihtiyacının artması ile birlikte yönetici sınıflarındaki artış beyaz yakalılar kavramını literatüre kazandırmıştır. Otomasyonla birlikte kol gücü yerine makinaların kullanılması ile teknik personel bu guruplara dâhil olmuştur. 2000’ li yılların başından itibaren üretimin çeşitli aşamalarında elektronik araçların entegre edilmesi ve bununla birlikte bilgisayarların sürece dahil edilmesi yeni imkanlar yaratmıştır. Bu bağlamda, iş gücünün yerine üretim süreçlerini icra edebilecek akıllı sistemlerin oluşturulduğu ve bu sistem içerisinde robotik sistemlerin yoğun şekilde entegre edildiği görülmektedir. Son zamanlarda metal yakalılar olarak adlandırılan bu uygulamaların içinde 4.0 olarak literatüre aktarılan uygulama dikkat çekmektedir.
1987 yılında 7 milyon Amerikalı işini kaybetti, çeşitli endüstriyel sektörlerde eşzamanlı genişleme gerçekleşti. Bu hareketlilik endüstriler içinde yeni ve daha çeşitli istihdam ilişkilerinin oluşumuna neden oldu. Dünya çapında gerçekleşen personel yönetim uygulamalarında dönüşüm yaşanmaktadır. Örneğin, Japonya’ nın kıdem bazlı ücretleri düşürmesi, İngiltere’ de yüksek iş talepleri nedeniyle iş güvenliğinde düşüş, da işsizlik oranının artması, eğitim sonrası ikinci okul ve çıraklık eğitimlerinin yaygınlaşması bunlardan bazılarıdır. Ayrıca, Doğu Avrupa ülkeleri işgücü piyasalarında merkezi işgücü planlaması yolu ile işe alımları değiştirilerek yeni bir istihdam politikasının izlenmesine neden olmuştur. Bu hareketler bir yandan istihdam sisteminde yeni düzenlemelere gitmenin zorunluluğunu ortaya koyarken, diğer yandan örgütsel sistemlerde sendikalaşma sürecinde, eğitim kurumlarında ve sosyal güvenlik sistemlerinde alışılagelmişin dışında uygulamalara gidilmesini zorunlu kılmıştır. Gelişmelere paralel olarak esnek çalışma sistemlerinde örgütsel değişim, teknoloji ve endüstriyel ilişkilerde ortaya çıkan değişim ihtiyacına dikkat çekilmektedir. Örnek olarak gösterilen Amerika Birleşik Devletleri’ nde (ABD) girişimci liderler rasyonel zaman, mekân ve beşeri kaynaklar kullanımı için yeni yetenekler, sürekli öğrenme yolu kullanarak ve var olan katı bürokrasiyi gevşeterek önemli başarılara imza atmışlardır. Bu sayede ürün ve hizmet geliştirmek için bilginin kullanımı artmıştır. Esnek çalışma sistemleri, üretim ve hizmet çalışanlarını nispeten özerk konumda bırakacaktır. Katılımı kurumsallaştırarak, işçilerin bilgiyi yorumlamalarını sağlayarak, deneyimsel bilgi birikimlerine göre hareket edebilecekleri, zamanında karar alabilecekleri, ürün ve hizmet taleplerindeki değişikliklere uygun olarak kendiliğinden yenilikler yaratabilecekleri ve işbirliği yaparak çabalarını en üst düzeye çıkaracakları fırsatlar yaratacaktır. Pratikte iş ve örgütsel alanda yapılan bu devrim işçilerin çıkarlarını korumayı, yöneticilerin ve işçi çıkarlarının uyumlu hale getirilmesini, üretkenliği, yenilikçiliği ve kaliteyi arttırmayı sağlamıştır. Böylece, Amerikan firmalarının savaş sonrası dönemde rekabet gücünü ve karlılığını yeniden kazanmalarının sağlanabileceği düşünülmüştür. Diğer bir yandan, esnek sistemlerin işçilere dezavantaj getireceği, işverenler için ise önemli bir kar payı sağlayabileceği düşünülmüştür. Bu bakış açısına göre esneklik, yeni üretim tekniklerini ya da yeni çalışma grubu oluşturma faaliyetlerini gerektirebilir. Fakat bu durum geleneksel hiyerarşik kontrol ve otorite ilişkilerinden kopuk bir şekilde gerçekleşmez. Daha ziyade, örgütsel aktörlerin örtük belirsiz gücünü engelleyerek onları somutlaştırır ve derinleştirir. Birçok çalışma örgütü birbirleri ile ilişkili örgütsel inovasyonlar üzerine inşa edilmiştir. Yönetim alanı araştırmacıları örgütsel davranışlar, ekonomi ve yapısal süreçlerdeki inovasyonların verimliliğin artmasına neden olacağını ileri sürmüşlerdir. Diğer yandan devamsızlıkta azalma, minimal kazalar, minimal sorunlar ve uyumlanmıştır. Smith’in çalışmasında, kitle üretiminin istikrarlı, sürekli çıktı oluşturması için tasarlanmış “Fordist” üretim sistemi savaş sonrasında bir “büyüme motoru” olarak kabul edilmiştir. Bu sistem aynı zamanda Amerika’ nın uluslararası koşullarda finansal başarısını sağlamakla birlikte, işçilerin emek gücüne gereksinim duyan ancak, onların beyin gücünü ve haklarını bir kenara bırakan yapısı ile mavi ve beyaz yakalı çalışanlarda düşük benlik, bıkkınlık, yabancılaşma ve yüksek memnuniyetsizlik sebebi olmuştur. Bu bağlamda da önemli psikolojik ve duygusal maliyetler ortaya çıkmıştır. İstikrarsızlık, öngörülemezlik ve düşük tazminat ile işgücünde çalıştırılan kadınlar ikincil işgücü piyasasına hapsedilmiştir. İstihdamın kadın ve erkek çalışanlar için ayırt edici özelliklerinin uygulanması yüksek sayıda Amerikalı’ yı işgücünden dışlamak sureti ile yetersiz kalmıştır. Bu gibi sebeplerle şirket karlılığı ciddi zorluklara karşı karşıya kalmıştır. Bunun sonucu olarak uluslararası piyasalarda ABD ekonomisi uluslararası ekonomideki önde gelen konumunu kaybetmeye başlamıştır. Japonya’ nın ABD ile rekabete girmesi, yalın üretim tekniklerini uygulaması ile ekonomik başarısı öne çıkmıştır. Bu ulusal ve uluslararası dönüşümler, kitlesel üretim tekniklerinin uygulanmasının kötü etkilerini ortadan kaldırabilecek yeni çalışma biçimleri arayışını gündeme getirmiştir ve bu sistemler esnek çalışma sistemi olarak tanımlanmıştır. Bu sistem zanaat bilgisini dikkate alan, katılımı arttıran, sürekli eğitim veren, çalışanların uzmanlaşmasını ve ürün serilerini hızla değiştirebilmesini ve yüksek kaliteyi mümkün kılmıştır. Sibernetik teknolojideki ilerlemelerle desteklenen yeni üretim sistemleri hedeflerin çokluğu için; standardizasyon ile tanımlanan üretim iş ayarlarını, hiyerarşide ve zorlamalarda kısıtlamaları ve işçi girdilerinde azalmayı, işçilerin çözüm bulucu rolünde olmalarını, hatalarından ders çıkarmalarını, makinelerin yeniden düzenlenmesini belirlemiştir. Sistemin akıcılığı, sürekli öğrenme için örgütsel bir iklim, anlamlı bir katılım, daha bütünleşik olan, hiyerarşik olmayan, yenilikçi bir çalışma ortamına temel oluşturarak beyaz yakalıların iş dünyasına katılması için önemli olabilir. Çalışanların bu hedefleri gerçekleştirmelerini mümkün kılan özel organizasyonel yenilikler; kalite çemberleri, çalışanların katılım programları, görev genişlemesi ve rotasyonu, kendi kendini yöneten takımları, sürekli iyileştirme süreçleri, örgütsel sorumluluğun dağıtılması, yeni katılım duygusunun yayılmasını içermektedir. Tam zamanında, envanter prosedürleri, dış kaynak kullanımı ve iş gücünün büyüklüğünün ince ayarının yapılmasına ilişkin teknikler, esnekliğin kurumsallaşmasını sağlayarak işletmelerin daha çevik olmasını, fazlalıkların azaltılmasını ve israfın en aza indirgenmesini sağlar. Bilgisayar destekli tasarım, sayısal kontrol sistemleri ve esnek teknoloji hem iş gücü piyasasında hem de endüstriyel organizasyonlarda dönüşümü zorunlu kılacaktır. Bu tür sistemler yönetsel hiyerarşilerin daha düz bir hale gelmesine ve farklı bir yönetimsel yönelime neden olur. Yöneticinin iş ortamını izlemesini sağlayarak, iş performansı hakkında ayrıntılı bilgi verebilir; kalite kontrol mekanizmalarının kurulmasını ve kullanılmasını sağlayarak işgücünün daha dikkatli bir şekilde kontrol edilmesine imkân verir. Bilgisayar destekli esnek modelin en önemli noktası, kurallar tarafından dar bir şekilde tanımlanmış ve sınırlandırılmış çok sayıda iş grubu ile karakterize edilen geleneksel işbölümüne karşı olmasıdır. Geleneksel işbölümünde sınıflandırılan işler, yöneticilerin işgücü taleplerindeki dalgalanmalarla aşamalı olarak yeniden işleyişi kısıtlamaktadır, organizasyon verimliliğinde, sürekli öğrenme süreçlerini desteklemede, yenilikte ve uyum sağlamada yetersiz kalmaktadır. Yeni çalışma modeli ise görevlerin genişlemesini, zenginleşmesini, mesleki ayrımlardaki belirsizliklerin giderilmesi ve değişik birimlerde tecrübe sahibi olması için gerekli olan iş rotasyonu için plan ve programların yapılmasını zorunlu kılmaktadır. İş sınıflandırılma sayısının azaltılması ve iş genişletilmesi uygulaması işçilere yeni yetenek setleri ve yeni sorumluluk alanı kazandırabilir. Ancak, kişilerin sadece çaba ve sorumluluklarının kapsamının artması ve bu alanda aşırı uzmanlaşması yeni beceri kazanmalarını ve örgüt içinde daha yüksek pozisyonlara yükselmelerini önleyeceği hususlarına da dikkat çekilmektedir. Organizasyonel süreçler iletişim ağlarının hâkim olduğu, bilgi birikimi etrafında şekillenen ve insanların yaptığı iş ile yeniden inşa edilerek, hiyerarşik yapıların ve iş gören kaynağının dönüşümüne dayalı faaliyetler olarak şekil değiştirmektedir. Eski iş yapılarının ortadan kalkması, küçük firmaların istihdamının artması ve hiyerarşik yapının dönüşümü özellikle orta yönetim görevlerindeki personele ihtiyacı ortadan kaldırmaktadır. Bununla paralel olarak profesyonellik ve uzmanlık isteyen teknik işlere ihtiyaç yükselmekte, bu da geleneksel yapıda hareket eden çalışanların hareket alanını kısıtlamaktadır. Hiyerarşik yapının ayrıcalıklarından özyönetime geçiş, iş üzerinde resmi bir kontrolün ortadan kaldırılmasına olanak tanımaktadır. Bu durum firmaların ve çalışma gruplarının kendi kendine ve organizasyonel öğrenme temelinde, daha rahat sınırlar içinde ve çevresinde faaliyet gösterebilmelerine imkân tanımaktadır. Katılıma dayalı yeni üretim modelinin temeli, çekirdek bir çalışan grubunun üretim ve imalat ortamlarında kurumsallaştırılmasına dayanmaktadır. Çekirdek grup içindeki bireyler yeni beceriler edinme olanakları, teknolojiyi kullanma, veri toplama, bilgiyi işleme, süreç iyileştirme ve kendi kendini yönetme fırsatlarından yararlanırlar. Yeni üretim metotları iş görenlerin sorumluluk seviyelerini yükseltmekte, karar alma fırsatlarını arttırmaktadır. Bu nedenle iş görenler gerçekten üretmenin ve sunmanın yeni yöntemleri ile karşılaşmaktadır. Çalışanların örgütsel sorumluluk ve karar süreçlerine katılımdaki kazanımları yeni yönetim kültürünün yönetim sorumluluklarını eş zamanlı olarak alt kademeye aktarılmasını sağlamaktadır. Dolayısı ile bazı kademelerdeki yöneticilerin etkinliğinin ortadan kaldırılması ile yeni örgütlenme yapısı ortaya çıkmaktadır. Organizasyonel süreçlerin dönüşümünde hiyerarşinin zayıflayan rolü ve kişisel uygulamaların daha fazla bağımsız hale gelmesi işçiler ve iş grupları için teşviklerin şekillendirilmesine neden olmaktadır. Bu durum stratejik ve çevresel faktörlerin rolünün, istihdamda çalkantıların ve belirsizliğin artmasına zemin hazırlamaktadır. İş görenlerin işgücüne katılımı ve performanstan elde edilen ödüller, yeni sözleşmelerin psikolojik algılanma şeklini, eşitlik algısını, çalışan bağlılığını ve diğer tepkilerin üzerindeki etkisini değiştirmektedir. Endüstri 4.0’ ın çalışan ücretlendirmesine ilişkin meydana getirdiği değişim ise, işgücünün kıdemlerine daha duyarlı hale gelmesi olarak kendini göstermektedir. Personelin karar verme süreçlerinde daha etkin bir duruma gelmesi, üst düzeylerin ve iş arkadaşlarının ilişkilerinin boyutunun değişmesini ve çalışanların ödüllere erişiminin daha mümkün hale gelmesini sağlamaktadır. Ödüllendirmenin üst düzey yöneticilerin izlenim yönetimini, performans düzeylerinin iyileşmesini, bireyin veya grubun gerçek performans düzeyine erişebilme yeteneğini etkilediği görülmektedir. Lider üye etkileşiminin kaliteli olması, çalışanların performans düzeylerinin daha yüksek olmasını ve ödüllere erişilebilmesi için fırsatların arttırılmasını desteklemektedir. Çalışanlar ve yöneticiler arasında güvene dayalı ilişkilerin söz konusu olması nedeniyle çalışanların daha fazla boyuttaki performanslarından sorumlu tutulmaları dönüşüm sürecinde daha kritik bir önem taşımaktadır. Yönetici kademelerindeki sadeleşme, ödüllerin nasıl uygun bir şekilde dağıtılacağı sorununu ortaya çıkarmaktadır. Liderler iş görenlerin sosyalleşmesi, bilgisayar tabanlı performans izleme ve müşteri geri bildirimine yönelik faaliyetlerini arttırmaları gerekliliğini ön plana çıkarmaktadır. Ağ iletişim sistemlerinin yoğun kullanılması iş görenlerin davranışlarının dikkatle izlemesinin arttırılmasını sağlamaktadır. Çalışanların ödüllendirilmesinin gerçekleştirdikleri işlere ve performansın yükselen oranına bağlanmasının sosyal karşılaştırmaları ve dikkatle izlenme baskısının artmasına neden olacağı düşünülmektedir. Yeni sistemlerin yarattığı dönüşüm ödüllerin niteliğini de değiştirmiştir. Promosyonlar ve resmi statü kazanımları azaltılarak, “kariyer geliştirme” olarak sunulan fırsatları ortaya çıkarmıştır. Böylece iş görenler eğitimi bir ödül olarak algılamakta bu da kendilerini gerçekleştirmelerini ve motivasyonlarını sağlamaktadır. Artan sorumluluk düzeyleri otonominin sağlanmasına ve ilerleme olasılığının tanınmasına olanak tanımaktadır. Bu da çalışanların kariyer gelişimini destekleyerek, örgütsel ortamda daha fazla güven, yeni işbirlikleri, işleyişi iyileştirmeye yönelik kişisel psikososyal faydaların oluşmasını sağlamaktadır. Yüksek katılımlı çalışma sisteminin firmanın yüksek vasıflı işçilere yüksek değerde iş güvenliği garantisi sağlayabileceği görülmektedir. Bu değişimlerle yüksek kalite uzmanlığın dış emek pazar faaliyetlerindeki deneyimleri yarattığı görülmektedir. Ancak, işletmenin dış çevresindeki belirsizlikler nedeniyle eğitimlerin faydaları doğru bir şekilde tahmin edilemeyebilmektedir. Dolayısı ile eğitimin bağlamı değiştirilmesi ve iş görenlerin değişime eğilimli olmasının sağlanabilmesi gerekmektedir. İşletmenin edindiği faydalardan fayda sağlama yeteneği, çalışanların önemine ilişkin algıların çalışan bağlılığının oluşması yönünde olmasını sağlayabildiği gibi örgütsel desteğin algılanmasına da katkıda bulunmaktadır.
Üretimde makine ve robotların iletişiminin ön planda olmasının beşeri kaynakların gücüne duyulan ihtiyacı azaltacağı görülmektedir. Bir yandan alt kademe işgücü çeşitliliği azaltılırken, diğer yandan uzmanlaşmaya duyulan ihtiyaç nedeniyle eğitim, öğrenme ve bilgi “güç” haline gelmektedir. Bu bağlamda Endüstri 4.0’ ın yarattığı değişim yeni sektörlerin oluşmasına zemin hazırlayacaktır. İşgücünde öncelikler yer değiştirecek, özellikle hizmet sektörü bu durumdan derin bir şekilde etkilenecektir. Örgütler arasında ve örgüt içindeki güç bağımlılıkları dönüşüme uğrayarak yeni bir form kazanacaktır. Yetenek etkinlikleri farklı bir anlam ifade edeceği için yetenek teminine yönelik üç önemli değişim söz konusu olacaktır. Şirketlerin giderek teknolojik temele dayanması ile ortaya çıkan insan gücü ihtiyacı ilk değişim konusunu oluşturmaktadır. İnsan gereksinimi teknoloji etkisi ile azalmakta ancak, yetenekli insan gereksinimi artmaktadır. Yetenek değeri ve teknik bilgi seviyesi yükselmektedir. Bu da nitelikli kişilerin yetenek gelişiminin desteklenmesi ile gerçekleştirilmektedir. Manuel iş yapan kişilerin tedariki ile ilgili değişimler ikinci değişim konusunu ifade etmektedir. Manuel işlerde o alanda çalışacak olanların akıllı sistemlere ilişkin sertifika alması şartı ile çalıştırılmaya devam edilmesi değişimin en önemli belirtisidir. Artık ustalar yerine sertifikalandırılmış insanlar tercih edilmektedir. Temel yeteneklerin resmi kurum ve kuruluşlardan belgelendirilmiş olması zorunluluğu ortaya çıkmaktadır. Yetenekler belgelendirilmiş kişiler arasından seçilecektir. Üçüncü değişim hizmet sektöründe ve sosyal alanda olmaktadır. Örneğin, sosyal becerinin ağırlık kazandığı hizmet sektöründe bulunamayan yeteneklerden biri aşçıbaşılıktır. İletişim, etik değerler, sosyal beceriler bu meslekte ön plana çıkmaktadır. Takım halinde çalışma yapıldığı için sosyal beceri çok önemlidir. Teknolojideki dönüşüm yeni iş alanlarının ortaya çıkmasına neden olacaktır. Yeni iş alanlarının oluşması da istihdamın artmasına neden olacaktır. Endüstri 4.0’ ın temel özellikleri göz önünde bulundurulduğunda değişim ve dönüşüm istihdamın yönünü enformasyon sektöründe gerçekleşecek şekilde değiştirecektir. Diğer yandan robotların ve akıllı sistemlerin işgücüne dâhil edilmesi ile istihdamın olumsuz etkileneceğini belirten araştırmalar da mevcuttur. Robotların insanların işini elinden alacağı düşüncesi ile 2020 yılına kadar 5 milyonluk işgücüne ihtiyaç kalmayacağı ileri sürülürken, Boston Danışma Grubu (BCG) tarafından 2025′ te bugünkü işlerin yaklaşık dörtte birinin akıllı yazılımlar veya robotlar tarafından yapılır hale geleceği belirtilmektedir. Oxford Üniversitesi’nde yapılan bir araştırmaya göre ise İngiltere’deki işlerin %35′ i 20 yıl içinde makineleşebilir. Teknolojinin değişim hızına uyum sağlayabilmek için kültürel ve teknik bakımdan hayat boyu eğitim ve öğrenme temelli yöntemlerin izlenmesi gerekmektedir. Bu bakımdan en önemli aracın izlemek, okumak ve yorumlamak olduğu görülmektedir. Endüstri 4.0’ a geçiş ile makineleri öğrenmek kadar öğretmenin de önemi ortaya çıkacaktır. Makinelerin görsellerle öğrenilmesini sağlayacak eğitimlerin verilebilmesi için teknik elemanların çalıştırılması gerekli hale gelecektir. Bu durum, ciddi bir tasarım ve teknolojik yetkinlik gerektirecektir. Daha önceki bölümlerde de belirtildiği gibi yazılım ve dijital dünya makinelerin eğitiminde çok önemli hale gelmektedir. Şirket eğitimlerinde de teknolojiden yararlanılması gerekmektedir. Simülasyon benzeri araçlarla teknik alanlardaki eğitimlerin merkezileşmesi söz konusu olmaktadır. Kişilere sağlanan eğitim araçları teknoloji ile birlikte değişmektedir. Bu dönüşümle birlikte diğer bir farklılık işletmelerin insanların boş zamanlarında kullanabilecekleri fırsatları yaratmak çabası olmaktadır. Tüm bu dönüşümün “Sistem açısından, insani açıdan, toplum açısından, üniversite açısından getirisi ne olacak?”, “beklenen faydayı sağlayacak mı?” gibi soruların değerlendirilmesi önem kazanmaktadır. Dolayısı ile oryantasyonun sağlanması için, işbaşındaki amirin pozitif tavrı çok önemli hale gelmektedir. Algı ve kabul öğrenmenin en temel gerekliliği olarak ön plana çıkmaktadır. Dönüşümün şartlarının ne olacağı, nasıl kabul edileceği, firmanın iklimi, örgütün iklimi bunları nasıl etkiliyor tartışılmalıdır. Endüstri 4.0’ da reel performans değerlemenin anında veri tabanına giderek, veri tabanında planlanmış olan ve beklenene uygun olup olmadığının ortaya konması ile “timely” kavramı ön plana çıkmaktadır. Dolayısı ile performans değerlendirme teknoloji mantığına göre ele alınmalıdır. Personel performansını otomatik olarak belirleyen sistemlerin oluşturulması ile performans değerlendirmesinin yapılacağı belirtilmiş idi. Bu sayede çalışana olayın ortaya çıkışı ile performansına bağlı olarak değerlendirme yapıldığı algısı verilecektir. Kısacası motivasyonun sağlanabilmesi için gerçek zamana dayalı olarak performans değerlendirmesinin yapılması gerekmektedir. Geleneksel yapıdaki işletmelerin sayısının azalması ya da yok olması ile gelişmekte olan ülkelerde işgücünün de işsizlik tehlikesinde olacağı belirtilmektedir. Endüstri 4.0’ da nitelikli çalışanların işgücüne gereksinim gözle görülür bir şekilde artacaktır. Nitelikli iş gücü ihtiyacı niteliksiz iş gücü talebinin azalmasına sebep olabilecektir Teknolojik sistemlerin, bilişim sistemlerinin, üretim süreçlerinin bütünleşik hale gelmesi, çalışma şekli, iş tanımları ve çalışanların işin içeriği açısından yeni gereksinimlerini ortaya çıkaracaktır. Çalışanların nitelikli, farklı beceri ve yetkinlikte olmaları önem kazanacak, eğitimde kalitenin değeri ön plana çıkacaktır. Bilgi yoğunluğunun artması ve bununla başa çıkabilecek teknolojinin baskısı çok önemli bir diğer değişim hareketini ortaya çıkaracaktır. Bu bağlamda; Endüstri 4.0, işletmelerde uygulanan geleneksel sistemin değişime karşı direnç göstermesine neden olacaktır.